Le management du changement : entre autonomie et contrôle, quelles réactions face au changement ?

Pas besoin d’être philosophe ou théoricien du management pour associer le concept du changement avec celui de la résistance. L’un n’existe pas sans l’autre, tout processus de changement va tôt ou tard créer des turbulences qui seront appréhendées différemment selon les croyances et les comportements des individus. La question est de savoir quelles sont les différentes postures généralement adoptées face au changement et comment s’y appuyer pour assurer une transition avec un minimum de résistance ?

Selon le sociologue Bernoux (2004), la réception d’un changement au niveau organisationnel dépend du degré d’autonomie ou de contrôle sur l’individu. Ainsi, dans le cas où le salarié a peu de marge de manœuvre, il sera contraint de vivre une transition comme quelque chose de subit. Au contraire, si l’on considère le salarié comme un acteur, capable de participer et d’apporter des idées, il aura plus de facilité à s’adapter au changement et même à le percevoir comme une source d’opportunité.

C’est cette tension entre contrôle et autonomie qui jalonnent la pensée des auteurs présentés ci-dessous.

Dans un premier temps, intéressons-nous à la théorie des modèles mentaux, décrite par Kofman (2006), impliquant deux patrons de comportements qui en général conditionnent les réactions de l’individu.

  • D’un côté, il existe l’Homme responsable, protagoniste de sa vie et qui considère ce qu’il peut contrôler ou non pour apporter des solutions créant de la valeur.
  • Par opposition, il y a la victime qui prête son attention aux éléments hors de son contrôle. Cela revient alors à être impuissant devant tous type de situation, plus encore lors d’un changement souvent accompagné d’incertitude. Le type de discours associé à la posture de victime est bien souvent : « on ne peut rien y faire !» ou « c’est leur problème !». Notons le langage impersonnel illustré par l’utilisation de la troisième personne au détriment du « je », impliquant la prise de responsabilité.

Ces premiers éléments nous indiquent que pour un changement réussi il serait idéal de promouvoir, auprès des individus ou de l’organisation, la valeur de responsabilité. Si cet aspect culturel existe de manière consciente, on peut considérer que le processus de changement sera perçu de manière positive.

Dans un deuxième temps, intéressons-nous aux réflexions du socio-économiste Hirchman (1970) qui parle d’une posture d’affirmation appelée « voix » (voice). Dans ce cas, l’acteur choisit la parole pour exprimer son refus, son intention de négocier ou d’accepter le changement. L’autre attitude suggérée par l’auteur est celle de la « loyauté » (Loyalty), valeur souvent utilisée de manière ambiguë pour garantir la domination. Par opposition à « voice », on peut considérer que face à un changement, la personne va se taire et adoptera une attitude passive.

Ces deux premières postures sont similaires à celles de Kofman et viennent consolider notre réflexion. Mais Hirchman apporte ici une nouvelle dimension : « la sortie » (exit).

Celle-ci revient à refuser toute forme de changement, par exemple en choisissant la fuite ou en voulant mettre fin à la relation. Ce cas de figure est un élément supplémentaire s’ajoutant aux freins déjà existants et qui permet de mieux appréhender les éventuelles réactions non voulues par l’initiateur d’une transition.

Le troisième et dernier auteur qui nous éclaire à ce sujet est le neurobiologiste Labory (1979), qui a modélisé les comportements des êtres vivants en quatre catégories :

  • Premièrement, nous retrouvons le choix de l’affirmation (voix) ou la responsabilité que le scientifique appelle : la lutte.
  • Ensuite, l’inhibition qui s’apparente à la posture de victime ou celle de loyauté et qui consiste à subir le changement dans la passivité.
  • Troisièmement, Labory présente l’attitude de « fuite», similaire au choix d’abandon exprimé par « exit » chez Hirchman.
  • Enfin, le neurochirurgien reprend la comparaison de l’Homme avec l’animal et ajoute la notion de nécessité. Tout Homme consomme, mange, se reproduit, pour assouvir ses besoins fondamentaux. Dans ce cas, on peut faire l’hypothèse que si le changement répond à une nécessité profonde, il sera plus aisément accepté.

Vient alors la question du pourquoi et l’importance d’expliquer en quoi les changements vont permettre de répondre à une nécessité particulière. Cette étape qui peut paraitre logique me semble extrêmement importante non seulement pour préparer mais également tout au long du processus de transition. En effet, l’initiateur du changement se doit de confirmer, avant, pendant et après, le niveau d’engagement de la personne ou de l’organisation qui vit le changement, sans quoi toute tentative serait cause perdue.

En définitive, une vision inspirante n’est pas suffisante pour réussir un changement. Il est important d’anticiper les différentes perspectives et constructions sociales qui jalonnent l’esprit des hommes et les organisations. Tout changement implique une prise de conscience sur les freins ou les facilitateurs forgés dans les croyances les plus profondes. Avec l’aide d’un consultant externe et d’une méthode efficace, il sera alors possible de transformer le changement en une opportunité d’évoluer de manière positive.

Bibliographie :

  • Bernoux Philippe, 2004, Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, du Seuil, 2004.
  • Kofman Fred, 2006, Conscious Business: How to Build Value Through Values. Boulder: Sounds True.
  • Hirschman Albert O., 1970, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Harvard University Press.
  • Labory H., 1979, L’Inhibition de l’action, Masson & Cie.
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